1. Tryck för försäljning :Wells Fargos företagskultur betonade starkt försäljning och intäktstillväxt. Detta skapade en miljö där medarbetarna kände sig pressade att uppfylla orealistiska försäljningsmål. Detta tryck ledde till oetiska metoder som aggressiva försäljningstaktik och skapande av falska konton.
2. Brist på etisk tillsyn :Företagskulturen på Wells Fargo prioriterade inte etiskt beteende eller efterlevnad av regelverk. Lämpliga interna kontroller och tillsynsmekanismer fanns inte på plats för att identifiera och förhindra oetiska handlingar. Detta gjorde att bedrägliga metoder kunde fortsätta oupptäckt under en längre period.
3. Belöna oetiskt beteende :Kompensations- och belöningsstrukturen på Wells Fargo uppmuntrade anställda att nå försäljningsmål, oavsett de etiska konsekvenserna av deras handlingar. Anställda belönades för höga försäljningssiffror, vilket förstärkte fokus på intäkter och bidrog till de oetiska metoder som ledde till skandalen.
4. Rädsla för repressalier :Anställda som uttryckte oro över oetiska metoder mötte ofta rädsla för repressalier eller negativa konsekvenser för att säga till. Denna tystnadskultur hindrade anställda från att rapportera tjänstefel, vilket tillät de oetiska metoderna att bestå.
5. Underlåtenhet att främja ansvarsskyldighet :Företagskulturen på Wells Fargo saknade en känsla av ansvarighet. Ledande befattningshavare och ledare misslyckades med att ta ansvar för de oetiska handlingarna och underlät att hålla individer ansvariga för sina roller i skandalen.
Sammanfattningsvis spelade företagskulturen på Wells Fargo en betydande roll i skandalen genom att skapa en miljö som betonade försäljning och intäkter framför etik, saknade adekvat tillsyn, uppmuntrade oetiskt beteende och avskräckte anställda från att rapportera missförhållanden. Dessa faktorer bidrog kollektivt till de bedrägliga metoderna och ledde till slut till skandalen.